Det er ikke noen overraskelse at medarbeidere, uansett bransje og funksjon yter mer når de trives og er motivert. Og noen motiveres av faste rammer og definerte retningslinjer, andre motiveres av dynamiske omgivelser og en uforutsigbar hverdag. Noen bli motivert av å bli målt på antall ordrer og resultater mens andre finner salgsmåling stressende og demotiverende. Som salgsleder er det en krevende og viktig utfordring å kunne motivere sine medarbeidere så de presterer best mulig. Det krever naturligvis at man vet hva som motiverer den enkelte. Resultatene fra undersøkelsen vår om norske medieselgere, viser et ganske entydig bilde av hva som er motiverende og hvordan lederne kan stimulere sine selgere. Faktisk så viser det seg at over halvparten av de 131 medieselgerne (nesten 60 %) foretrekker klare rammer og avstemte forventinger i forhold til ansvar og resultater. Dykker man ned i resten av resultatene så kan selgernes høye score på selvsikkerhet, fremtidsfokus og robusthet indikere at de ønsker å bli utfordret. Gjerne med nye oppgaver og nye muligheter. Følgelig vil nye kunder, nye produkter og nye løsninger gir dem mer energi og motivasjon til å yte mer. Er det andre faktorer som motiverer medieselgerne? Undersøkelsen av selgernes personlighet viser at de ofte er utålmodige. Det kan føre til at de ikke alltid har tålmodighet til å holde ut i prosesser over tid, men søker raske, synlige resultater. Dette kan også være nødvendig fordi kundene også har et kortsiktig perspektiv, og en stor grad av fleksibilitet i sine planer. Som leder betyr dette at det er lettere å motivere selgerne i det kortsiktige perspektivet enn i salgsprosesser som er langvarige, komplekse og krevende. Derfor er det viktig å fokusere på delmål og trinnvise resultater. Motivasjonen til den resultatorienterte selger krever at fremdriften er merkbar, og at suksessen synes. Vi ser også at selgernes strukturkompetanser (systematikk og oppfølging) er mindre tydelige. Lederne kan derfor med fordel vurdere og forsterke supportfunksjoner som kan sikre prosessene og kvalitet i leveransene. Lederne selv bør ta ansvaret for det strategiske og transformere dette i taktiske tiltak og høyt aktivitetsnivå for selgerne. Hva så med bonuser og insitamenter? Naturlig nok ønsker selgeren bonus av det som selges. Det som skapes av verdier og direkte sammenhenger mellom innsats og resultater, fungerer trolig best. Selv om undersøkelsens resultater kan tyde på at det er en sannhet, så er det store spørsmålet: Er det bonus og intensiver som alene gir de best tenkelige resultatene? Faktisk peker nesten all forskning de siste 20 – 30 årene på det motsatte. Senest, og kanskje mest kjent, er Daniel H. Pink som argumenterer imot denne type strukturer. I stedet for de ytre motivasjonsfaktorer som «gulrøtter eller pisk» bør man ta utgangspunkt i indre motivasjon ved å sette fokus på det som Pink beskriver som de tre universelle kilder til motivasjon: Må oversettes til norsk.
Disse tre faktorer er altså mer motiverende enn ytre elementer. Dessuten peker også forskningen på fellesskap som en universell motivasjonsfaktor. Pink har faktisk påvist at resultatlønn kan ha en direkte negativ konsekvens på kompleks oppgaveløsning. Man risikerer at selgerne tenker forhastet, kortsiktig, benytter enkle, etablerte løsninger og dermed mister den indre motivasjonen. Likevel påpeker Pink at ytre belønningssystemer fungerer godt i for eksempel enkelt produktsalg. Hva gjør lederen med det? Det er ikke gitt at personlige belønningssystemer skal fjernes, men de bør justeres over tid til mer teambaserte systemer. Samtidig tyder undersøkelsen på å etablere klare, konkrete og entydige mål, både for salg og for egen utvikling. Utfordringen til salgsledelsen ligger i at selgerne ofte vil hevde at de stimuleres mest av resultatbasert bonus, samtidig som det er vanskelige å innrømme at den indre motivasjon gradvis svekkes.